福岡・広島の中小企業の経営幹部・管理職の人材育成・社員研修をおこなうヒトサクラボのブログ(2018年3月)

当社では経営計画の策定の

コンサルティングをさせて

頂いております。

この経営計画策定は

ＰＤＣＡでいうところの

Ｐ（Plan：計画）

の段階です。

そして計画策定をきっかけに

Ｄ（Do：実行）

Ｃ（Check:確認）

Ａ（Action：検証）

をおこないます。

一方で、経営計画を作った後

それを振り返っているかというと

振り返っていない経営者も

多いのも事実です。

それはどんなところに

背景があるのでしょうか？

よくお伺いするのは

・経営計画を振り返っても

　気づきやアイデアがでない

・経営計画を更新するのが面倒くさい

・経営計画のどこを見直していいかわからない

・経営計画の内容が浅い（数字とスローガンのみ）ので、

　どこまでうまくいっていてどこまで

　やっていないかわからない

・経営計画に行動目標と成果目標がないので、

　振り返れない

・そもそも経営計画を見返すことを忘れる。

　（誰も気にかけてくれない）

・経営計画を見直す仕組みがない

・状況が変わった（うまくいかない）ので、

　経営計画を放置している

・経営計画の見返すタイミングがわからない

・経営計画で記載した行動をほとんど

　やってないから、見返すのもいやになる

などです。

「そう！」とうなずく経営者も

いらっしゃるかも知れません。

当社では、単に経営計画を

策定（Plan：計画）するのではなく、

Do：実行

Check:確認

Action：検証

できるような計画作りをアドバイス

しております。

業績が良好な会社に

お伺いすると、

ビジネスに仕組みがある

企業が多いということ。

・集客をする仕組み

・売上を上げる仕組み

・利益を稼ぐ仕組み

・仕事がスムーズに進む仕組み

など、試行錯誤の結果、

仕組みを創り上げてこられた

話をよくお伺いします。

一方で、当社では

社長の個人技のようなものを

仕組み化できるよう、

支援ををおこなっています。

事業承継の中で、

先代社長・経営幹部の

ノウハウなどを

仕組みに落とすことで

継承していくことが

重要だと考えています。

一方で、

仕組みがないまま

業務をおこなっていくと

ムダが発生したりしています。

事業承継を通じて

家業から企業に向けて

仕組みづくりも求められている

と現場支援を通じて感じています。

中小企業の経営者から

経営幹部の育成で

ご相談を頂く際に、

・視野をもっと広く持って欲しい

・多面的な見方をして欲しい

などのご要望を頂きます。

実際お目にかかってみると

・経営知識

・思考の幅

のどちらか、両方が不十分がゆえに、

社長のご要望が出てきます。

そこで、個別面談や研修等で

お伝えする考え方として

対（つい）

について、色んな研修メニュー

でお伝えしていきます。

例えば、

・全体と部分

・戦略と戦術

・統合と分解

・チームと個人

などです。

経営者から期待されている

経営幹部の中には、

この対の概念がどちらか片方に

寄りすぎている方がいらっしゃいます。

もう片方を知らないから、

・幅広に考えられない

・多面的に考えられない

ということが発生します。

だからこそ、

「対の概念」

を実務上でどう使うかを

コンサルティングや研修で

お伝えしながら、

中小企業の経営幹部育成

をおこなっていきます。

当社では、

経営者、社員ヒアリング

にヒアリングをおこない、

経営課題を導き出すサービスを

おこなっております。

・経営者の思いが伝わっていない

・社員から建設的な提案が上がっていない

など組織の問題、ひいては経営の問題を

最終的には経営者に報告します。

ヒアリング対象者には、

匿名ということで、

できる限り本音で話を

してもらいます。

そこには、

経営者の度量

が求められます。

社員から様々な意見を

報告させていただくので、

受け入れがたい意見も

あるかも知れません。

コンサルタントも

第三者の視点で、

かつ

会社の改善の視点で

経営者、社員の双方の

話をお伺いして、改善の

ための提案をおこないます。

時には、

経営者の立場

時には

社員の立場

に立ちながら

報告および提案

をおこないます。

この経営者、社員ヒアリング

組織活性化、幹部人材育成の

最初のステップであることが多く、

結果として経営者とコンサルタントが

一枚岩になれるプロセスと考えています。

クライアント企業にて、

業務フローの整備のお手伝い

をおこなっています。

当社における

仕組みづくりコンサルティング

の一環です。

中小企業で働き方改革・生産性向上

が昨今のテーマになっています。

当社において、

アプローチの仕方として

業務フローの整備。

なんとなく

日々の業務は

できている一方で、

ムダがあったり

社内のイライラが

所々で見えたりします。

その時に、関係者が集まって

業務フローについて話をすることで

お互いの立場を共有・共感しながら、

ムダやイライラの発見・解消を

おこなっていきます。

そこには

・ミーティングを追加したり

・新たな管理台帳を追加したり

します。

一見、手間のようですが、

皆が仕事しやすくするための

仕組みづくりなのです。

もちろん不要と思われる業務は

なくしたりもします。

前回のタイムマネジメントは個人レベル

今回の業務フローは組織レベル

です。

限られた時間で効率的に

仕事をおこなうためには

個人と組織の両面で検討する

必要があると考えます。

昨年より、働き方改革の一環で

タイムマネジメントについての

研修をさせて頂くようになりました。

働き方改革は一人一人の

生産性を上げるという側面がある中で、

タイムマネジメント、時間管理を

見直すという面もあります。

タイムマネジメントには

 ・時間短縮のためのテクニック

だけではなく、

・時間に対するそもそもの考え方

も重要になります。

この時間に対する考え方、

パソコンでいうとＯＳかも知れません。

そして、

時間短縮のためのテクニックはアプリ。

ＯＳの部分がしっかりしていないと、

いくらテクニックを教えても、

その本質が理解できなかったり、

テクニックが身に付かなかったりします。

その一方で、時間に対して

社員の意識が共通化できれば

さまざまな施策も浸透されてきます。

時間に対する考え方を

社内で統一させることが

働き方改革の様々な

施策を整理する上で

重要だと感じています。

当社の幹部人材育成の

コンサルティングで

喜ばれることとして、

業績アップもさることながら、

社長の時間ができた

ということがあります。

当社では経営者と定期的な

打ち合わせをおこなうことで

その時の経営者の方向性・意向を

踏まえた人材育成をおこないます。

その点が外部の研修と

大きく異なる点であり、

効果も大きいと理解しています。

その人材育成の結果、

幹部人材の成長によって、

社長が幹部人材にかける

時間が軽減されます。

そこで経営者としての

時間を捻出することが

出来るのです。

ご契約頂いている

全ての経営者はその時間は

経営者しかできないことに

時間を当てていらっしゃいます。

それは

「次の一手」

を考えること。

そのため、

国内外に出張され

積極的に情報収集を

していらっしゃいます。

そうしたことができるのも

幹部社員の成長し

会社を任せることが

できた結果です。

社長が毎日会社にいかないと

会社が回らない組織だと

このようにはならない

と思います。

経営者自身が

経営者の時間を

つくるために

人材育成をおこなう。

これも人材育成の

目的の１つと言えます。

コンサルタント仲間と

話をしていたときに

人とのコミュニケーションが

うまくいかないことを

彼は

「周波数」が違う

という風に例えていました。

同じ周波数でないと、

通信が出来ないように

人とのコミュニケーションに

おいてもそう言えるのです。

では、

その周波数の違いは

どこにあるかというと、

仕事でのコミュニケーションにおいては

・言葉の定義

・仕事のおこない方（手順）

・仕事への向き合い方（意識）

・仕事の経験

・人の価値観

などによるだと思います。

上から順により統一がしやすい一方で

下にある意識・経験・価値観の統一は

時間がかかるものです。

しかし、これを乗り越えれば

あうんの呼吸で仕事が

しやすくなるのも事実です。

社内のコミュニケーションが

うまくいかないのは

周波数が合っていないのかもしれません。

社内の周波数を合わせる

取り組み、おこなっていますか？

先日、とある経営者の

経営改善のお話を

お伺いする機会が

ありました。

後継者として

家業を継いだ後

歯を食いしばって

経営改善を実現させ

ここ5年以上は

黒字経営を実現して

いらっしゃいます。

お話を聞くと、

その経営者がおこなった

経営改善には

「見える化」と「魅せる化」

が大きく感じられるお話でした。

「見える化」は社内のこと。

損益や資金繰りなど会社の実態のこと。

そして、実態を金融機関などに見せて

信頼関係を得ること。

一方。「魅せる化」は社外のこと。

お客様にどう知ってもらい当社を

選んでくれるかということ。

そして、当社の方向性について

社員にも共感してもらえること。

この「見える化」と「魅せる化」

の両輪を回して経営改善を

なされたように感じました。

どちらかだけおこなっても

片手落ちになってしまいます。

当社でも経営改善のコンサルティング

をおこなっておりますが、

この両輪が重要と改めて

思ったところです。

前回、ＴＯＤＯやアイデアを

自分のメールアドレスにメールを

送ることでメモする代わりになること

をお伝えしました。

パソコンを毎日見る方にとっては

メールボックスはオススメの

ＴＯＤＯリストです。

話は変わりますが、

目標達成できないのは

「目標を忘れてしまう」

ことが原因の１つとも

言われています。

今年の目標を立てたけれども、

毎日思い出しているかと言えば

「？」

という方もいらっしゃる

かも知れません。

また、

目標を紙に書いて貼ったけれども

いつの間にか「風景」になって

その存在すら気づかなくなった

という方もいらっしゃるかも知れません。

これらすべて、

私にも当てはまります。

経営者や経営幹部と話をしていても

似たようなエピソードをよくお伺いします。

それくらい

人間は忘れやすい

生き物なのですね。

なので、私は毎日

自分の目標をメールで

届くように設定しています。

それを見て、

気持ちを新たにする。

紙に貼っていると

風景になってしまいがちですが、

毎日届くので、

そのメールを消すということで

風景にならず、再度意識する

ということをやっています。

目標すら忘れてしまう方には

オススメの方法です。

ビジネスパーソンとして

やらなけばいけないことを

管理するＴＯＤＯリスト。

人によっては

スケジュール帳で

管理したり、

メモ帳を持ち歩いて

都度書き込んだり

と様々です。

最近、思いついた

ＴＯＤＯやアイデアを

自分の仕事用メールアドレスに

送る方が増えています。

打ち合わせ途中でも

「忘れそうなのでちょっと自分宛に

メールを送らせてくれませんか？」

とスマートフォンでさっとメールを

送信なさいます。

実は私は、ガラケーの時代から

やっていました。

メモ帳やスケジュール帳に

メモしても見ること忘れてしまいますし、

メモを持ち歩かない時にＴＯＤＯやアイデアを

思いついたりもします。

スケジュール管理がクラウドになったので

もはやスケジュール帳すら持ち歩きません。

メールボックスは

基本的に毎日見るので

送られたメールを必ず見ます。

そして、見たら思い出し

対応をするのです。

メールボックスの受信トレイが

ＴＯＤＯリストやアイデアリスト

になっています。

そこでその受信トレイが

貯まらないように

していくことが次の仕事。

できるだけ効率よく片付けて

いくようにします。

パソコンを毎日見る方にとっては

メールボックスは

オススメのＴＯＤＯリストだと思います。

現在、

とあるクライアント様にて

行動指針づくりを

おこなっています。

行動指針というと、

漠然とした内容を

目にすることがあります。

例えば

「お客様満足の追求」

などのようなものです。

それで

社員の行動が一致すれば、

行動指針として

問題ないと思います。

しかし、時には

統一感がない

行動になる場面も

あろうかと思います。

そこで行動指針の

具体化が重要となります。

そのヒントとして、

当社では行動指針として

「お客様から選ばれる理由」

を組み込むことを

アドバイスしています。

他社ではなくて

自社が選ばれるために、

社員にどう行動して

もらいたいかを考え抜いて、

行動指針に落とし込む。

当然、社員の皆さんと

お話しすることも大切です。

社員の皆さんにとっても

・何のために

・どうやって

お客様満足を追求するのか

ということが分かった方が

腹落ち感があります。

是非、行動指針を

策定する際には

お客様から

「選ばれる理由」

を組み込むことを

是非オススメします。

当社では

中小企業の人材育成のため、

ハーマンモデルという

思考・行動診断を

おこなっています。

ハーマンモデルに

限らず思考・行動

診断で

あなたは

「○○型」

という結果が出るので

・診断を受けた社員

・上司・経営者

にとっても分かりやすい

側面があります。

実際に、当てはまる

シーンなどが思い浮かぶと

「そういうところがあるね」

と盛り上がったりもします。

しかし、診断の結果

その方は「○○型」

と決めつけてしまうと、

その方の成長・変容が

見られない可能性もあります。

ハーマンモデルでの

診断結果は

「大脳の初動」

を示しているものです。

例えば、何かを見たときに

初めにそういう風な見方・考え方を

してしまいがちということで、

その後は意識をすれば

他の見方をすることが出来るのです。

当社が持つもう一つの

診断ツール「iWAM」は

仕事をしている状態を示しており、

必ずしもプライベートではそうでない

可能性も示しています。

いずれにせよ、

思考・行動診断は

診断結果を踏まえて、

「自分はそういう傾向が強い」と

自己認識してセルフコントロール

できるかの気づきやきっかけを

与えるものと考えています。

とあるスマホのＣＭ

を見ていたら、

いろいろな職業の方が

そのスマホの良いところを

自分が使うシーンを伝えながら

紹介していました。

防水の機能、

画質の良さ、

音質の良さ、

と様々です。

まさに

そのスマホを

選んだ理由。

メーカーにとっては

選ばれる理由です。

そのスマホメーカー

のサイトを見ていると

100を超えるユーザーの

「選ばれる理由」が

記載されていました。

選ばれる理由は

人それぞれ。

この大手メーカーと違い

中小企業は選ばれる理由が幅広く

できないかも知れません。

しかし

「どのようなお客様から

どのような理由で選ばれたいか」

を自社で考える重要性を

気づかせるＣＭだと思うのです。

先日、アイデア豊富な

経営幹部とお話ししていました。

彼は車を運転中に

アイデアが

思いつくそうです。

なので、運転中は

アイデアを考える場所

と決めているようです。

私は運転中は

ほとんど出てこず

もっぱら散歩中に

アイデアを生み出します。

そのほか、

よく聞くアイデアを

生み出す場所として

ジョギングだったり、

カフェだったり、

釣りだったり、

海外旅行だったりと

人それぞれです。

中国は宋代の政治家

学者、欧陽修によれば、

良いアイデアが

生まれる場面として、

「馬上、枕上、厠上」

というのがあり、

この3つの場所を

「三上」と言います。

「馬上、枕上、厠上」は

馬の上、寝床に入っている時、トイレの中

です。

一方、西洋では

「4B」として

ベッド（bed）

バス（bus）

バスルーム（bathroom）

バー（bar）

がアイデアが出る場所を

言われているそうです。

「三上」や「4B」にとらわれる

必要はなく、自分がアイデアを

出る場所を見つけ出すことが

必要かも知れません。

経営幹部・次世代リーダーとして

日々の日常に追われるのではなく、

新しいアイデアを生み出す場面

を意図的に・計画的に作ることが

筋の良い提案が出来る第一歩かも

知れません。

前回、チェックリストで

習慣化することをお伝えしました。

実際、チェックリストを

毎日見ることが大事ですが、

習慣化できていないと

見ることすら忘れてしまいます。

そこで、私の場合は、

チェックリストを

チェックするほか、

特に重要なチェック項目を

毎日メールで届くように

設定しています。

そのメールを

(1)見て

(2)実行して、

メールを

(3)削除する

ということを

習慣にしています。

目標や意識したいコトを

紙に書いて貼っていても

「風景」になってしまっては

意味がありません。

風景にならないように

毎日使用するメールBOXの

メールを見て、行動し

最後に消すという

一連の動作をおこなうことで

習慣になると思うのです。

それくらいしないと、

・現状の忙しさで忘れたり、

・風景になって見過ごしたり

・やらなくてもいいかと妥協したり

してしまうのが人間なのです。

世の中には、

本、セミナー、

インターネットで

いろんなノウハウを

手に入れることが

出来ます。 

例えば、

仕事のノウハウだったり

語学の習得ノウハウ

健康の秘訣だったり

などです。

「いいこと聞いた」

「いいこと知った」

ということなのですが、

そのノウハウを知っても

実践できないことがあります。

実践できない理由の１つ、

習慣になっていないことが

あります。

それは単純に

「実践するのを忘れた」

ということが挙げられます。

人間誰しもそういう面はある

と思うのです。

それを防ぐには

チェックリスト。

毎日、

実践したいコト

意識したいコト

を書き出し、

チェックしていくのです。

中には子供の時に

似たような

チェックリストを

やってイヤな記憶が

あるかも知れません。

大きな違いは

やらされ感か

自己成長・変革か

です。

「いいこと聞いた」

「いいこと知った」

はやらされ感ではなく

自己成長・変革です。

チェックリストは

自分を変えるための

ものなのです。

とある会社で

新商品の開発の

コンサルティングを

しています。

今回は購入してくれそうな

顧客像を見えるようにしていく

支援をおこないました。

その時に重要なのが

シーン化

お客様が商品を

使うシーン（風景）を

「利用シーン」と言います。

この利用シーンを

考えることが

商品開発において

重要と言われています。

その商品をどんな風に

使ってもらいたいのか

を考えることです。

その利用シーンの

その一歩前も重要です。

それは利用する前の

「買おうと決める」

シーンです。

お客様がどのような

気持ちでその商品を

選ぶのか？

他社の製品でなく

自社の製品を買って

もらう理由。

それを考えるのが

「買うシーン」

です。

「買うシーン」「利用シーン」

の両方考えて初めて、

お客様から選ばれる商品

になると思うのです。

 中小企業の幹部育成において

ゴール設定は重要なスキルだと

考えています。

どこに向かいたいのかがゴール。

その時に重要なのが

ゴールをイメージする力。

ゴール設定には数値化が

重要と言われていますが

数字だけでなく、

そのシーンを思い浮かべること

ができるかどうかが重要と

前回お伝えしました。

スタートからゴールに向かう間に

いくつかの中間地点があります。

それを「中間ゴール」と呼んでおり、

経営計画やプロジェクトにおいて、

次世代リーダーに考えてもらいます。

そこでも、単なる数字だけでなく

その状況を思い浮かべてもらいます。

例えば3年後のゴール設定が難しくても

半年後の中間ゴールの設定で

ゴールイメージすることを

学んでもらいます。

次世代リーダーの育成において

最終ゴール・中間ゴールの

イメージを膨らませることは

自ら考えて動く社員には必要な

能力の1つと考えています。

中小企業の幹部育成において

ゴール設定は重要なスキルだと

考えています。

どこに向かいたいのかがゴール。

その時に重要なのが

ゴールをイメージする力・

営業ならば「売上」という

わかりやすい目標はありますが、

それだけではありません。

例えば、人材育成なども

営業部署でも考えられます。

このゴールは

部署によって

いくつかあります。

そのゴール設定において

その取り組みをした結果、

自分たちがどうなっているのかを

想像するイメージする力が

重要なのです。

例えば売上目標を達成しているとすれば

・自分たちの行動がどうなっているか？

・お客様の状況どうなっているか？

もあわせて想像していくのです。

優秀な経営者・経営幹部は

ゴールのイメージが

しっかりとできています。

しかも1つのゴールでは、

複数のゴールが絡み合っている

イメージを膨らませていらっしゃいます。

ゴール設定は一般的には

数値化が重要と言われていますが

数字だけでなく、そのシーンを

思い浮かべることができるかどうか

だと思うのです。

クライアント先にて

経営者・後継者・経営幹部

にて毎月面談しております。

活動がドンドン進んでいる方は

一つ一つの行動が細かく分けて

いらっしゃり、何がどこまで進んでいる

かを把握しておられます。

一方で、活動がなかなか進まない方は

どこかで詰まっていらっしゃいます。

その原因はいろいろな

ことが考えられますが、

その1つに

行動が細かく分けられて

いないこと。

何をすればよいのか

行動が細かく分けられてないので、

思考停止・行動停止

になっているのです。

コンサルティングでは

お相手の話をお伺いしながら

その行動を明確になるように

して参ります。

先日も私の問いかけで

次なる一歩をふと思いつかれた

経営者がいらっしゃいました。

一人で考えても

なかなかいいアイデアは

でないかも知れませんが、

話していると意外に

次の一歩が思いつくものです。

先日、クライアント先にて

後継者と次世代リーダー

との経営会議に参加しました。

ガントチャート式経営計画

を使って今年一年間の

行動計画をすり合わせを

おこなっていきます。

次世代リーダーといっても

普段は現場の部長・課長。

日々目の前のことで

頭がいっぱいです。

ガントチャート式経営計画では

長いスパンでのゴールを設定

していきます。

ガントチャート式経営計画では

自分・自部署にとっての

ルーチン業務以外の新しい取り組み

を中心に考えてもらいます。

そこでは自分なりに掲げた

テーマのゴール

（どこまで目指すのか？）

を考えてもらうことが

まず一つ目のハードル。

このゴール設定をする力

ゴールをイメージする力

をつけてもらうことを

トレーニングしていきます。

その後、そのゴールに向かって

どのようなステップで進めていくのか

という分解力をトレーニング

します。

どのようなテーマでも

・ゴールを設定する力

・ゴールまでを分解する力

次世代リーダーの育成には

必要だと思います。

先日、クライアント先にて

後継者と次世代リーダー

との経営会議に参加しました。

ガントチャート式経営計画

を使って今年一年間の

行動計画をすり合わせを

おこなっていきます。

次世代リーダーといっても

普段は現場の部長・課長。

日々目の前のことで

頭がいっぱいです。

そうなると

思考の時間軸は

１週間、２週間先。

そこで

ガントチャート式経営計画を

使って半年・一年のスパンで

ものごとを考えていく。

そうすると

今月何をするか？

来月何をするか？

という視点で日々を

過ごすことになり、

日々追われるという意識から

少しずつ抜け出していきます。

それを伸ばしていくことが

次世代リーダーの育成になります。

ビジネスを検討するときに

いろいろなフレームワークが

あります。

その中でよく

検討するツール

ＳＷＯＴ分析。

会社の強み・弱み

社外の機会・脅威

を考えていくツールです。

一見分かりやすいツールなのですが

意外に使いこなすのは難しいのです。

例えば、

強み・弱みと言われても、

人によって強み・弱みの

位置づけが違っていたりします。

その結果、

強みなのか？

弱みなのか？

中間なのか？

分からずじまいになったり・・・

新規事業の場合では、

機会・脅威の中で

・具体的なお客様

・具体的なライバル

を意識しないと、

ボヤッとしたＳＷＯＴ分析

になります。

なので、当社では

ＳＷＯＴ分析のほか

３Ｃの視点で検討することを

オススメしています。

３Ｃ分析では

・具体的なお客様

・具体的なライバル

が意識でき、実際の

ビジネスをリアルに

考えることができると

思うのです。

先日、後継者の方と

一緒に新規事業の検討を

おこないました。

新規事業においては

後継者の方も初めての

経験なので

特に何をして良いのか

手探り状態です。

そうなると

行動がストップ

してしまいます。

そこで、

お客様のこと

ライバルのこと

自社のこと

の視点、

いわゆる

３Ｃの視点

　Company

　Customer

　Competitor

にて

何をすべきかを

テーマ出しを

していきます。

例えば、

自社の商品開発

自社の営業方法の検討

ターゲットとなるお客様の検討

ライバル会社の調査

などなど

そのテーマをドンドン出して

優先順位が高いものから

進めていきます。

新規事業では自社の視点で

考えてしまいがちですが、

３Ｃの視点で考えると

やるべき事が見えてきて、

新規事業における戦略が

研ぎ澄ませることができます。

iPhoneで有名な

アップルの創業者

スティーブ・ジョブズ。

彼は生前、

黒のタートルネックにジーンズ、

スニーカーという格好を

し続けていました。

私の身近にも

同じシャツを何枚も買って、

同じスタイルを続けている

友人がいます。

始めは違和感を憶えたのですが、

彼に色々と聞いてみました。

同じ服装をするということは

「服装を選ぶ」という

選択をしなくて済みます。

例え服装と言っても

選択をするには

パワーを使うらしく

そのパワーを仕事や趣味に

当てることができるという

らしいのです。

私に置き換えると、

出張道具は何泊であろうと

持っていく出張道具を

厳選するのが面倒なので、

同じスタイルです。

選ぶ楽しみがある反面、

パワーを使うことを考えると、

決断疲れを減らす視点も

効率的に仕事をする上で

重要なのかも知れません。

当社では、

経営改善計画書の

お手伝いをしております。

経営改善計画書の作成においては

第１ステップで重視される

計数計画に注力しすぎ

工程表（ガントチャート）が

薄くなっていることもあります。

後で見返しても内容が薄すぎて、

経営者にとっても

モニタリングする側にとっても

役立たないことがあります。

当社では、経営改善計画書に

限らず経営計画において

工程表（ガントチャート）で

考えることをお伝えしております。

前回は

「はじめは付箋をつかう」

ことをお伝えしました。

これまで6回にわたって

経営改善計画書と工程表（ガントチャート）

についてお伝えしてきました。

計数計画作成で疲れ果ててしまって、

工程表（ガントチャート）が

長い矢印が引っ張るだけものが

標準になってしまっている感があります。

そうなると、

進捗管理などが

できないものになって

しまいます。

そこで

経営改善計画書を

作成した後でもう一度

工程表（ガントチャート）を見直し、

各項目を行動レベルに落として、

進捗管理できるものに作り替える必要があります。

まさに

工程表（ガントチャート）

を使える道具に磨くような

イメージです。

計数計画の目標数字は

行動でしか達成できません。

その行動を

・誰が

・いつ着手して

・具体的に

・いつまで完了する

のかを見えるようにしたものが

工程表（ガントチャート）

なのです。

経営改善計画や経営計画が

作っておしまいで、

ＰＤＣＡが回っていない企業には

工程表（ガントチャート）

を見直すことをオススメします。

当社では、

経営改善計画書の

お手伝いをしております。

経営改善計画書の作成においては

第１ステップで重視される

計数計画に注力しすぎ

工程表（ガントチャート）が

薄くなっていることもあります。

後で見返しても内容が薄すぎて、

経営者にとっても

モニタリングする側にとっても

役立たないことがあります。

当社では、経営改善計画書に

限らず経営計画において

工程表（ガントチャート）で

考えることをお伝えしております。

計数計画作成で疲れ果ててしまって、

工程表（ガントチャート）が

長い矢印が引っ張るだけものが

標準になってしまっている感があります。

前回は

「進捗管理」

ことをお伝えしました。

今回は

はじめは付箋をつかう

です。

進捗管理を行うためには

工程表（ガントチャート）

を「行動レベル」

まで分けていきます。

工程表（ガントチャート）

というと

Excelや専用ソフトで作成する

ということがありますが、

「行動を細かくする」

という作業を専用ソフトで

おこなうとかえって

・時間がかかったり

・面倒であったり

することがあります。

そこで

行動を細かくするには

付箋を使って行動を書き出す

ということをオススメしています。

紙に書き出しても良いのですが、

消したり、順番を変えたりするのが

作業が面倒だったりします。

そこで、まずは付箋を使って

行動を出し切り、どの順番で

おこなうのがよいのかを

考えていくのです。

そこで行動レベルに

落とし込むことが

工程表（ガントチャート）

がより作りやすくなります。

ご関心がある方は、詳しくは以下の

「まんがでわかる！ガントチャート式経営計画の作り方」

を是非、ご一読ください。

当社では、経営改善計画書の

お手伝いをしております。

経営改善計画書の作成においては

第１ステップで重視される

計数計画に注力しすぎ

工程表（ガントチャート）が

薄くなっていることもあります。

後で見返しても内容が薄すぎて、

経営者にとっても

モニタリングする側にとっても

役立たないことがあります。

当社では、経営改善計画書に

限らず経営計画において

工程表（ガントチャート）で

考えることをお伝えしております。

計数計画作成で疲れ果ててしまって、

工程表（ガントチャート）が

長い矢印が引っ張るだけものが

標準になってしまっている感があります。

前回は

「優先順位を決める」

ことをお伝えしました。

今回は

「進捗管理」

です。

矢印が長い工程表（ガントチャート）

の欠点は、進捗管理ができません。 

矢印が長すぎる言うことは、

行動がぼやけているという可能性が高いです。

例えば、「新規開拓」と線が

引っ張ってあっても、

何がどこまで進んでいるか

が分からないのです。

そこで、

工程表（ガントチャート）

では

「行動レベル」

まで分けていきます。

行動レベルまで記載すると出来ると

進捗管理を行いやすくなります。

どの行動ができて、

どの行動でつまずいているかが

分かると対策も

打ちやすくなるのです。

多くの企業は行動すらできて

いないことがあります。

そこのつまずきを共有することが

モニタリングする側にとって

進捗管理のポイントだと考えています。

続きは以下よりお読みください。

当社では、

経営改善計画書の

お手伝いをしております。

経営改善計画書の作成においては

第１ステップで重視される

計数計画に注力しすぎ

工程表（ガントチャート）が

薄くなっていることもあります。

後で見返しても内容が薄すぎて、

経営者にとっても

モニタリングする側にとっても

役立たないことがあります。

当社では、経営改善計画書に

限らず経営計画において

工程表（ガントチャート）で

考えることをお伝えしております。

計数計画作成で疲れ果ててしまって、

工程表（ガントチャート）が

長い矢印が引っ張るだけものが

標準になってしまっている感があります。

前回は

ルーチン業務以外は

すべて作成する

とお伝えしました。

今回は

優先順位を決める

です。

ルーチン業務以外すべて

工程表（ガントチャート）

盛り込むと、

初月からやるべき事が

盛りだくさんになります。

そして、初月から

工程表（ガントチャート）

の活動ができなくなります。

ルーチン業務の上に、

経営改善活動をおこなうので

あれもこれもできないのが現実です。

しかも、計画に慣れていない

社員の方も多いかも知れません。

改善するまで

時間との闘いの中で

工程表（ガントチャート）

を眺めてやるべき事の

優先順位をつけなければなりません。

そして、必要に応じて

一部の経営改善活動の時期を

延期する必要もあるのです。

ガントチャートで具体化すればするほど

実行できる計画になるかどうか、事前に見えてきます。

使える工程表（ガントチャート）にするため、

優先順位決めを是非おこないましょう。

続きは以下よりお読みください。

当社では、

経営改善計画書の

お手伝いをしております。

経営改善計画書の作成においては

第１ステップで重視される

計数計画に注力しすぎ

工程表（ガントチャート）が

薄くなっていることもあります。

後で見返しても内容が薄すぎて、

経営者にとっても

モニタリングする側にとっても

役立たないことがあります。

当社では、経営改善計画書に

限らず経営計画において

工程表（ガントチャート）で

考えることをお伝えしております。

計数計画作成で疲れ果ててしまって、

工程表（ガントチャート）が

長い矢印が引っ張るだけものが

標準になってしまっている感があります。

前回は行動を分けて、

長い矢印をやめましょうと

お伝えしました。

今回は

ルーチン業務以外は

すべて作成する

です。

当社では

経営改善計画書に限らず

経営計画においても

工程表（ガントチャート）

を使っています。

部署毎・テーマ毎で

書いてもらうようにしています。

そこに通常のルーチン業務

以外で取り組むべきことを

書き出してもらいます。

例えば

売上を上げるための攻め

・ターゲットは誰で

・ヨソと違って当社が選ばれる理由づくり

・ターゲットであるお客さまに知ってもらって

　選ばれ続けるためには何をすべきか

を考えていきます。

そして

利益を確保するための守り

・コスト削減だけでなく

・生産性を上げるための

 　人材育成、しくみ作り

・人間関係づくり

など、経営改善計画に必要なテーマを

工程表（ガントチャート）に落とし込んでい行きます。

これを見える化することで、

・何が進んで、何が進んでいないのか？

・何が原因で進んでいないのか？

・計画をどう修正していくのか？

などを把握・検討することができるのです。

すべて「見える化」することで、

工程表（ガントチャート）が

使えるツールになると思うのです。

続きは以下のよりお読みください。